ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ (ACR)

NIVELES DEL ACR

Mediante la aplicación del ACR en las distintas industrias se han localizado causas comunes de fallos como lo son concentraciones de esfuerzos, desalineaciones, metalurgia inadecuada, falta de equipos de inspección, falta de adiestramiento del personal, etc, las cuáles se agrupan en tres niveles del ACR.

Raíces Físicas

En este nivel se reúnen todas aquellas situaciones o manifestaciones de origen físico que afectan directamente la continuidad operativa de los equipos o plantas, por ejemplo: flujo mínimo por bloqueo de una tubería,

malas conexiones, repuestos defectuosos, etc. Generalmente en este nivel no se encontrará la causa raíz del fallo, sino un punto de partida para localizarla.

Raíces Humanas

Aquí encontraremos todos aquellos errores cometidos por el factor humano y que inciden directa o indirectamente en la ocurrencia del fallo: instalación impropia, errores en diseño, no aplicar correctamente los

procedimientos pertinentes, etc, esta es una de las categorías en las que se podría encontrar la causa raíz de un fallo.

Raíces Latentes

Todos aquellos problemas que aunque nunca hayan ocurrido, son factibles su ocurrencia. Entre ellos: falta de procedimientos para arranque o puesta fuera de servicio, personal que realice trabajos de reparación sin adiestramiento, diseño inadecuado, inapropiados procedimientos de operación, entre otros.

IMPACTO LUEGO DE LA APLICACIÓN DEL ACR

Se han visto casos en los cuáles la realización del ACR en una planta constituye un punto de partida para el mejoramiento del resto de las plantas y de toda la empresa, pues las causas raíces de fallos catastróficas descubiertas en una planta, después de estudios se han encontrado que, generalmente son las mismas causas de las otras plantas. Por ejemplo: si se descubre que no se cuenta con procedimientos efectivos de torque en una unidad “X”, posiblemente se presentará este mismo problema en otras unidades, constituyendo la causa

raíz localizada, quizás, un problema extendido en toda la empresa. Esto permite que en el futuro no ocurra el mismo fallo en el área, unidad o planta estudiada ni en ninguna otra, por tal motivo hay quienes llaman al ACR la herramienta para “Aprender a Aprender”.

EXPERIENCIAS DE LA INDUSTRIA

Durante muchos años las empresas, incluso los más grandes consorcios a nivel mundial, han arrastrado consigo graves problemas mecánicos recurrentes u ocasionales en equipos de alto impacto para la producción y/o costes de mantenimiento. Otro factor que funciona como agravante de este hecho lo constituye el miedo al cambio o a la implementación de nuevas técnicas por parte de los directivos y luego de los niveles supervisorios y artesanos, que empobrecen la amplia gama de oportunidades que se podrían alcanzar. Por lo tanto, fallos catastróficas seguían ocurriendo, procediendo luego a reparaciones originando un comportamiento reactivo en cuanto a mantenimiento se refiere. El aporte que ha brindado le técnica del Análisis Causa Raíz consiste en solventar y/o prevenir los fallos catastróficas logrando reducciones sustanciales en costes totales de mantenimiento, mejoras en los indicadores de producción y gestión de mantenimiento y mayor valor agregado; por otro lado, reducción de fallos recurrentes traduciéndose en mayor confiabilidad y disponibilidad mecánica de los equipos e instalaciones.

A continuación se presentan tres ejemplos claves que muestran los beneficios que obtienen las empresas al aplicar ACR.

La Empresa ISPAT Inland Steel, presentó un problema catastrófico durante una rutina de eliminación de escoria cuando un acople del soporte de lanza se rompió y este cayó estrellándose en el piso. Durante la aplicación de ACR invirtieron € 30.000, y después de su aplicación estimaron un retorno de € 1.150.000 por no ocurrir nuevamente este fallo (retorno aproximadamente 4000%).

La Empresa EASTMAN, recibía muchas quejas por la presencia de un extraño contaminante verde en elementos rodantes suministrados por este consorcio. Al decidir hallar la Causa Raíz de esta contaminación, invirtieron € 2.700 y estimaron un retorno de € 85.000 (aprox. 3.200%).

La refinería LYONDEL-CITGO USA presentó muchos problemas en la unidad de destilación en vacío (construida para el procesamiento de crudo proveniente de la faja del Orinoco Venezuela), pues las dos bombas de succión del fondo de la torre de vacío llegaron a presentar un tiempo medio entre fallos de ½ fallos/mes, es decir, un (1) fallo cada dos (2) meses debido a expansión térmica y corrosividad del producto. En la aplicación de ACR se invirtió € 40.000 con un retorno estimado de € 7.150.000 (aprox. 17.000%).

CONEXIÓN CON OTRAS TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO

El mantenimiento y la confiabilidad son áreas donde muchas compañías se juegan la capacidad competitiva debido a los recursos dedicados al mantenimiento y al impacto de la confiabilidad en su capacidad para generar beneficios. La búsqueda de niveles cada vez más altos de desempeño ha abierto las puertas a la tecnología en esas áreas y a la conexión de distintas técnicas o herramientas de mantenimiento para el aumento de la confiabilidad: las decisiones que ayer se tomaban mediante una práctica profesional más o menos razonada y actualizada, hoy se toman mediante el uso de sofisticadas herramientas y de complejos sistemas de información.

El creciente mundo de la industria, los equipos cada vez más sofisticados y complejos y la preocupación por mantener operaciones bajo un ambiente confiable, han generado que muchas de las herramientas que conocemos se acoplen entre sí con el fin de obtener el mayor provecho de ellas. Hoy en día, el Análisis Causa Raíz constituye una herramienta muy versátil que sirve de apoyo a otras metodologías, generando un programa completo para la detección, prevención y eliminación de fallos. En la figura se muestra la integración de varias herramientas de mantenimiento en la cuál el ACR ocupa un nivel importante.

En los últimos años los estudios se han orientado hacia la búsqueda de metodologías integrales o la integración de metodologías ya existentes para contar con un espectro más amplio de apoyo a los planes de mejoramiento de la confiabilidad.

Igualmente la última versión del ACR (ACR proactivo) tiene estrecha relación con la técnica del mantenimiento proactivo ya que consiste en identificar los fallos antes de que ocurran y tomar acción antes de que falle el equipo, previniéndose así fallos catastróficas, y realizándose controles continuos u ocasionales debido al aporte brindado por las prácticas descriptivas.

Algunos profesionales han hallado una forma de conexión entre el Mantenimiento Productivo Total (TPM) y el Análisis Causa Raíz (ACR), debido a que anterior a los principios de W. Eduard Deming de TPM las empresas se contentaban con explorar la calidad del producto terminado en vez de la calidad del proceso, por lo que de existir un defecto, el producto debía ser reprocesado con elevados costes para la organización. En algunos casos de aplicación de ACR como el método de “prueba y error”, en el que cuando ocurre un problema se va directo a la causa más obvia, en caso de que no sea esa se experimenta con otra, aquí se estaría utilizando la perspectiva de la “calidad del producto”, mientras que si se realiza un árbol lógico como el propuesto por el método PROACTTM se permitiría representar gráficamente la relación entre causa y efecto, asegurando llegar de una vez a la raíz del problema (criterio de “calidad del proceso”). Por tanto, existen quienes aseguran que la práctica del ACR debería más bien considerarse como un sistema disciplinado tipo TPM de ACR:

1. Cuando nuestro "experto" proporciona una solución, confiamos, hacemos un gasto para aplicar la solución que propuso, y vemos si funciona. A veces sí funciona, otras no. Esto equivale a la inspección de calidad a la salida de la planta. ¡Es demasiado tarde si hay un error!

2. Cuando se forman grupos y participan en tormentas de ideas, estaremos llegando a conclusiones como resultado del consenso de los participantes. Estamos basándonos en opiniones. Quizás usaron un proceso formal como el diagrama de esqueleto de pescado, pero no hay hechos claros que respalden esas opiniones. De nuevo estamos verificando la calidad del producto al final del proceso, y no durante el mismo.

3. Cuando los grupos de trabajo usan un proceso disciplinado que requiere que las hipótesis sean desarrolladas para ver exactamente por qué ocurrieron las causas, y luego precisa también una verificación para asegurar si es o no cierto, entonces estamos usando Calidad en el Proceso, en vez de basarnos en suposiciones y estar expuestos a la ignorancia.

ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ (ACR)

APLICACIÓN DEL ANÁLISIS CAUSA RAÍZ

La aplicación del análisis de causa raíz consta de cuatro (4) etapas básicas:

• Definición del problema.

• Efectuar análisis del problema (ACR).

• Identificar soluciones efectivas.

• Implementar soluciones.

Definición del Problema

Esta etapa consiste en identificar cuál el problema o situación que se desea solucionar. A partir de este punto se decide la aplicación o no de la herramienta ACR en búsqueda de mejoras para el funcionamiento de los equipos o erradicar problemas complejos que afectan la integridad de la planta y/o la competitividad del consorcio.

Análisis del Problema

Esta etapa consta de las fases preliminares y de desarrollo en pleno de la herramienta. Generalmente, se comienza por un entrenamiento del personal que participará en el análisis para luego aplicar la herramienta ACR en la solución del problema previamente definido.

Pasos para la Aplicación del ACR.

El Reliability Center Inc. Desarrolló una metodología de cinco (5) pasos llamada PROACTTM por sus siglas en inglés:

PReserving Failure Data.

Ordering the Analysis.

Analyzing the Data.

Commucating Findings and Recommendations.

Tracking to Ensure Success.

Recolectar Datos del Fallo (Preserve Failure Data): Este paso consiste en reunir todos los datos relacionados con el fallo o el problema estudiado. Se debe asegurar ser lo más objetivo posible y evitar suposiciones, puesto que sólo se llegará a un resultado real contando con datos confiables.

La data debe ser recolectada, clasificada y analizada cuidadosamente sin obviar detalles. Ordenar el Análisis (Order the Análisis): Se debe asegurar que el equipo destinado a realizar el análisis sea multidisciplinario, conformado por representantes de cada departamento involucrado con el fin de descartar y realizar un análisis de puntos de vista o de conclusiones pre-concebidas.

Analizar los Datos (Analyze the Data): En este paso el equipo debe tomar cada pieza del rompecabezas y ponerla en su lugar, para efectuar esto existen diversos métodos, sin embargo, aquí se usará el árbol de fallos propuesto por el RCI (Reliability Center Inc.).

El árbol de fallos promueve un proceso de deducciones lógicas y disciplinadas que obliga al equipo a trabajar en reversa desde el fallo hasta las causas.

Constantemente se desarrollan hipótesis de cómo un evento puede ser consecuencia de otro precedente. Cuando todas las posibilidades han sido identificadas, se debe desarrollar estrategias para verificar si, de hecho, estos eventos han ocurrido. Para esto es necesario que la información (datos del fallo)

haya sido cuidadosamente tratada. La única herramienta de verificación que no se debe usar es el convencional sentido común o punto de vista.

Para un mejor desarrollo del análisis de causa raíz, existen dos preguntas básicas que deben ser realizadas repetidamente hasta que todas las raíces sean localizadas. Estas preguntas básicas son: a) los ¿Cómo?; y b) los ¿Por qué?. Los ¿Cómo? Están relacionados con la forma como puede ocurrir el fallo; los ¿Por

qué? Se relacionan con las causas por las cuáles ella ocurre. (Communacate Findings and Recommendations): Cuando el proceso de ACR está completado, las soluciones de los fallos parecen aparentes. El próximo paso es presentar los hallazgos y recomendaciones en una forma que motive a

tomar acciones que corrijan el problema.

En Vías de Asegurar el Éxito (Tracking to Ensure Success): En este punto se propone realizan los cambios e inversiones necesarias para evitar que el fallo ocurra nuevamente por la misma causa, eliminando ésta y realizando un seguimiento para detectar los beneficios obtenidos.

Identificar Soluciones Efectivas

Esta etapa está íntimamente ligada a los hallazgos y conclusiones obtenidas a lo largo de la aplicación del ACR al problema estudiado, donde ya localizadas las causas de fondo se identifican las correcciones que deben realizarse para asegurar la no ocurrencia del fallo debido a la no presencia de la causa que la origina.

Implementar Soluciones

Cuando se realizan las correcciones y se recogen los frutos de la aplicación de la metodología.

A continuación se muestra un esquema de las etapas del ACR y el orden correcto de cada una de ellas.

ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ (ACR)

En muchos casos, se está tan ocupado solventando problemas que no nos ocupamos de encontrar las causas de los mismos, por lo cuál ellos seguirán ocurriendo y, nuevamente se estará demasiado ocupado para resolverlos. A través de los años y con el surgimiento de las nuevas tecnologías, los procesos

productivos pasaron de ser manuales a ser parciales y en algunos casos totalmente automatizados, los equipos son cada vez más complejos y más complicados también los sistemas productivos. Por la tanto, localizar el origen de un fallo se hará un proceso cada vez más y más complejo.

Sin embargo, actualmente se cuenta con distintas herramientas que ayudan a resolver algunos de los grandes problemas de la industria actual, como por ejemplo, hallar las causas reales por las cuales ocurre un fallo y atacarlas en lugar de conformarnos con atacar sus síntomas.

En las próximas páginas se mostrará una herramienta llamada “Análisis de Causa Raíz” que consta de unos pasos sistemáticos que ayudan a localizar las causas, orígenes o raíces de los fallos que se estén estudiando y avanzar así hacia el mejoramiento de los procesos productivos y de la confiabilidad de los equipos.

BASES TEORICAS PARA SU APLICACIÓN

¿Qué es Análisis Causa Raíz?

Es una herramienta utilizada para identificar las causas que originan los fallos o problemas, las cuáles al ser corregidas evitarán la ocurrencia de los mismos. Es una técnica de identificación de causas fundamentales que conducen a fallos o fallos recurrentes. Las causas identificadas son causas lógicas y su efecto relacionado, es importante mencionar que es un análisis deductivo, el cuál identifica la relación causal que conduce al sistema, equipo o componente a unfallo. Se utilizan una gran variedad de técnicas y su selección depende del tipo de problema, disponibilidad de la data y conocimiento de las técnicas: análisis causa-efecto, árbol de fallo, diagrama espina de pescado, análisis de cambio, análisis de barreras y eventos y análisis de factores causales.

ANTECEDENTES DEL ACR

Es una aplicación que se inició, en forma sistemática, desde los 70’s y se han producido mejoras en el tiempo, la última versión es la utilización del ACR proactivo, que consiste en identificar los fallos antes de que ocurran y tomar acción antes de que falle el equipo. Sin embargo, no se hanproducido, ni se espera que se produzcan cambios sustanciales en la forma de ejecutar la herramienta, aún cuando pueda sufrir ciertas variaciones por el acoplamiento con otras metodologías de confiabilidad.

DÓNDE Y CUANDO SE DEBE APLICAR ACR

• En forma proactiva para evitar fallos recurrentes de alto impacto en costes de operación y mantenimiento.

• En forma reactiva para resolver problemas complejos que afectan la organización.

• Equipos/sistemas con un alto coste de mantenimiento correctivo.

• Particularmente, si existe una data de fallos de equipos con alto impacto en costes de mantenimiento o pérdidas de producción.

• Análisis de fallos repetitivos de equipos o procesos críticos.

• Análisis de errores humanos en el proceso de diseño y aplicación de procedimientos y de supervisión.

BENEFICIOS GENERADOS POR EL ANÁLISIS CAUSA RAÍZ

• Reducción del número de incidentes, fallos y desperdicios.

• Reducción de gastos y de la producción diferida, asociada a fallos.

• Mejoramiento de la confiabilidad, la seguridad y la protección ambiental.

• Mejoramiento de la eficiencia, rentabilidad y productividad de los procesos.

IMPORTANCIA DEL ACR

Normalmente cuando ocurre un fallo, ésta es percibida porque genera ciertas manifestaciones o fenómenos de fácil localización (síntomas), no así las causas de la misma (causa raíz) que, mientras más complicado sea el sistema, mayor será la dificultad de localizar el origen de dichas causas, pudiendo atacar las manifestaciones del fallo pero no su origen, lo que se traduce en potencialidad de ocurrencia de fallos que se harán recurrentes.

Se puede observar que al no realizar un análisis exhaustivo del fallo y sus posibles causas, se está perdiendo la oportunidad de aprovechar ésta como un paso para mejorar en la relación coste-producción-confiabilidad.

Cuando la gente responsable de mantener sus sistemas y procesos funcionando se hallan tan ocupados que no tienen tiempo para identificar las verdaderas causas de los problemas, generalmente sólo "aplican presión sobre la herida" para seguir en movimiento. Cuando se trata de un problema menor, se dice que se "pone una tirita". Ya cuando se trata de un problema mayor, se dice que se está aplicando un "torniquete". En una metáfora muy usada en inglés se dice que andamos tan ocupados extinguiendo fuegos que no podemos buscar al "tipo de los cerillos”.

Posponer la acción correctiva de la "Causa Raíz" es común. En la presión de la rutina diaria, los gerentes e ingenieros se hallan con frecuencia imposibilitados de eliminar el problema de fondo, de manera que puedan dedicarse a atender los síntomas, para que el negocio se mantenga en marcha y se tenga el dinero para los sueldos. No tiene caso estar lamentándose al respecto, es simplemente un hecho, a veces necesario para la salud o supervivencia de la empresa. El segundo factor que contribuye a retardar la acción respecto a los problemas de fondo, es que se tratan de problemas generalmente "aceptables o tolerables". No tiene caso argumentar que no son aceptables, si no lo fueran, no ocurrirían o serían mucho menos frecuentes.

Se hace necesario crear programas tales como el Análisis de Causa Raíz para ayudar a recordar que tal vez el programa de mantenimiento preventivo que no se ejecuta está asociado a la cantidad de fallo que presentan los equipos, esto a su vez conlleva a que la situación se convierta en una cacería de brujas, cada

quién buscando culpables y evadiendo responsabilidades.

Ejemplo de organización de mantenimiento de equipo pesado

A continuación se detalla una breve descripción de los cargos, funciones y responsabilidades de cada área .

 1.   Mantenimiento

Es el área que se ocupa de atender a los equipos  en las mejores condiciones de operatividad utilizando eficientemente los recursos humanos y materiales que le son asignados, a fin de conseguir los niveles de disponibilidad y cumpliendo las normas nacionales e  internacionales de seguridad.

La labor se desarrolla en talleres cuando se trata de mantenimientos programados en general (PMs, Bachklogs, Programa de Intercambio de Componentes) o de correctivos, en los que el equipo puede trasladarse hacia las instalaciones sin peligro humano o material. El trabajo en el campo se decide en caso que la falla sea leve o por el contrario, cuando no debe someterse a riesgo el equipo (siempre y cuando la tarea sea factible en esas condiciones y se cuente con los recursos adecuados).

El personal se encuentra distribuido en cuatro turnos de doce horas de labor diaria por un periodo de 4 días de labor y cuatro días de descanso (4x4), rotando en los distintos turnos (7:00 am / 19:00 pm).

Organigrama

 

Está conformado por:

 Jefe de Mantenimiento (1):L-V (Camiones y cargadores; y F. Auxiliar)

Administra todos los recursos humanos y materiales para conseguir las metas trazadas ,con los estándares ofrecidos por el fabricante.

Supervisor de Turno (1): 4x4 (Camiones y cargadores; y F. Auxiliar)

El supervisor de turno es el encargado de coordinar el programa de mantenimiento, controlar y hace el seguimiento de las O/T, Backlog, trabajos por soldadura y cuando existe alguna duda respecto al cargo lo define.  También es el responsable directo por la supervisión de los trabajos en campo. En el caso del área de Flota Auxiliar también asume las responsabilidades del Supervisor de Taller y el Supervisor de PMs descritas en los puntos siguientes.

Supervisor de Taller (1):4x4 (solo camiones y cargadores)

Es el encargado de ver el taller, máquinas que paran por emergencias y correctivos mayores.

Supervisor de Mantenimientos Programados (PMs-1): 4x4 (solo camiones y cargadores)

Encargado de PMs, evaluar, backlogs, correctivos, definir sobre el mantenimiento y planearlo.

Supervisor de Campo (0)

Es el mismo supervisor de turno.

Analista de Flota (3): Lunes a Viernes.

Se encarga de administrar cada una de las flotas: mejoras del equipo, mejoras de disponibilidad, documentación de OTs, etc.

Técnicos de Guardia (4x4)

Es el personal técnico que trabaja directamente sobre los equipos: solicita repuestos, consumibles, herramientas y/o componentes para ejecutar las reparaciones o mantenimientos en general. El mecánico líder llena los documentos de OTs  describiendo: actividades, demoras, consumibles, tiempo de labor y cualquier dato que pueda ser útil para la historia de la máquina.

Por cada guardia de camiones y cargadores hay aproximadamente 32 mecánicos, mientras que por cada guardia de flota auxiliar hay aproximadamente 15 mecánicos ( 4 guardias).

Relación con Grencias:

Todos los días se desarrolla una reunión de coordinación con las Gerencias

Todos los días se desarrolla una reunión de coordinación con las Supervisiones .

 El Controlador  está en contacto permanente con el despachador de PRODUCCIÓN

Los Analistas de Flota se reúnen con los supervisores de PRODUCCIÓN para acordar nuevos Backlogs y para firmas de OTs desarrolladas (cuando estas requieren una mayor explicación).

 2.   Planeamiento

Es el área apoyo técnico que se encarga de medir, controlar y mantener los niveles óptimos de la operación según los índices contractualmente pactados y bajo las normas internacionalmente aceptadas.

Las áreas a su cargo se dividen en Programación, Monitoreo de Condiciones, Comunicación técnica, MIMS y Administración de Información.

Programación:

Se encarga de planificar los ingresos a taller de toda labor que sea programable a un equipo, debe  relacionar  los recursos humanos y materiales para realizar las tareas de la manera más eficiente y efectiva posible; además de coordinar con todas las áreas relacionadas para conseguir superar las metas contractuales pactadas.

Monitoreo de Condiciones:

Se encarga de planificar las inspecciones físicas en el campo, llevar un historial de reportes por equipo, analizar los resultados de las muestras tomadas (en campo o durante los mantenimientos preventivos), además de desarrollar informes de las diferentes partes vitales de la máquina así como recomendaciones al operador para un mejor uso de las máquinas (VIMS).

Actualmente el personal de Planificación, Comunicación Técnica y MIMS labora de Lunes a Viernes de 8:00 am  a 18:00 pm; el personal de Monitoreo de condiciones trabaja a la par con el área de Mantenimiento.

Organigrama

 Está conformado por:

Jefatura de Planeamiento (1):

Se encarga de controlar con las jefaturas de Programación y Monitoreo el estado de la flota; recibe los datos de Comunicación Técnica para coordinar internamente o con la Supervisión General de PRODUCCIÓN los avisos reportes del Fabricante; es responsable de la  implementación y posterior utilización de todos los softwares autorizados por PROVEEDOR / PRODUCCIÓN y la evaluación de los índices de operación reales del DPTO.MANTENIMIENTO (Adm. de Información).

Jefe de Programación (1):

Es el responsable del normal desarrollo de las labores de mantenimientos preventivos, Backlogs (trabajos diferidos), intercambio de Componentes mayores, menores o de media vida.

Planeador de Mantenimientos Programados ( Planner de PMs: 1)

Normalmente se programan todos los trabajos para que coincidan con un mantenimiento preventivo, sin embargo queda bajo el criterio del programador si el equipo debe detenerse antes.

Genera dos proyecciones de equipos programables a la semana (mínimo) y controla diariamente que las estadísticas sea confirmen con la realidad; emite los reportes de precisión de servicio, cumplimiento diario y se reúne con el Jefe General de Turno para comprometer los trabajos del día siguiente.

Planeador de Trabajos Pendientes ( Planner de backlogs: 1)

Es el encargado de ingresar los B/Ls a MIMS en el área de Monitoreo de condiciones les hace seguimiento, coordina con el Planner de PMs para que los programe a la brevedad posible, una vez que se cierra el documento físico, se encarga de cerrar la OT en MIMS.

Planeador de Intercambio de Componentes ( Planner de PICs: 1)

Es la persona encargada de elaborar la lista de componentes que están para intercambio y posteriormente programarlos con la aprobación de mantenimiento, para luego abrir la O/T de intercambio de componentes (YN).

Todos los días miércoles, se realiza una reunión de las áreas anteriormente mencionadas llevando consigo la información correspondiente, en esta reunión Mantenimiento coordina y define el intercambio de la lista de componentes que están para intercambio.

Además, realiza:

Descargo de vales de componentes.

Descargo de la información de la OT física en el DataBank y en Access. Valorizaciones de componentes (tiempo de uso y costo de reparación).

Programación de componentes a través de las horas (Control de horas en Dispatch).

Digitadora (1):

Apertura de Backlogs de Comunicación Técnica (apoya a Monitoreo de Condiciones en la apertura también), se encarga del cierre de todas las  OTs - vales, ingresa la “Labor”, ejecuta la catalogación en PROVEEDOR para los repuestos nuevos.

Controlador (ex - Dispatch-1): 4x4

Coordina toda la comunicación con PRODUCCIÓN a nivel de reparaciones tanto en talleres como en campo.

Apertura de Ots y vales por trabajos NO PROGRAMADOS; reporta la disponibilidad diaria.  Es responsable por el correcto llenado y la entrega total de documentos a  la jefatura de Planificación.

Jefatura de Monitoreo de Condiciones(1):

Controla el cumplimiento de las labores programadas que deben atender los inspectores tanto en el campo como en el análisis de resultados, distribuye el personal en turnos, desarrolla métodos de evaluación (Tapones, filtro, screens), es responsable de que toda la data de MC se envíe a GERENCIA  (VIMS, SOS, ET) a través de MIMS o en Informes, de acuerdo a lo que sea factible.

Inspectores de Campo:

Están divididos según especialidades en: Camiones, Flota auxiliar, GETs y VIMS.

Son responsables de capturar datos del estado de cada equipo en el en talleres (durante PM) y campo.

Con esta información se realiza el seguimiento del estado mecánico, al que se anexa los reportes de descarga de VIMS & ET; además, se controla el desgaste del tren de rodamiento y Gets.

Realizan seguimiento a solicitud de repuestos, estados de Backlogs y cualquier procedimiento estándar o no.

Analista de Tendencias:

Revisa los reportes de SOS y evalúa la tendencia histórica de los otros análisis: tapones, filtros y rejillas magnéticas; la evaluación de estos factores determinará el estado interno de cada componente y la acción que deberá tomarse.

Comunicación Técnica (2):

Es la  relación directa con Fábrica y Taller de reparaciones de Componentes CRC; recibe / solicita toda la información proveniente del exterior del Proyecto; documenta, archiva y utiliza todos los reportes técnicos, planos  o información digital que sea inherente a su Cliente. Adicionalmente, se encargan del proceso de garantías del producto.

Key User MIMS (1):

Originalmente fue el responsable de ayudar en la  implementación del software MIMS en las diferentes áreas del Proyecto , sin embargo actualmente incorpora a su labor todo el manejo de software que sea necesario para llevar el control de la operación (Mims, MimsVu, Excel, Access, Visual Basic, Dispatch, etc.).

 

Administración de la Información (1):

Se encarga de actualizar permanentemente los indicadores de operación a partir de los datos que reportan las diferentes áreas a: MIMS, Software Dispatch o software alterno cuando es necesario

Relación con PRODUCCIÓN:

Reunión diaria de coordinación con las jefaturas de Mantenimiento PRODUCCIÓN-PROVEEDOR

Reporte Mantenimiento

Reunión diaria con el Supervisor MIMS de PRODUCCIÓN (Fin de implementación e inicio de consolidación de software)

Coordinación del Programa diario de PMs (Backlogs y PICs) con los responsables de las DOS FLOTAS (Flota de Producción y Flota de Auxiliar).

Programación de Intercambio de Componentes (anual / mensual)

Entrega de valorización de intercambio de componentes (Programada y  Ejecutada)

Reunión / Informe quincenal de VIMS (idem: ET cuando aplica)

Reporte de estado de cadenas (SEC)

Ingreso de data (SOS, tapones magnéticos, filtros, screens) a MIMS

3.   Logística

Es el área encargada de administrar adecuadamente los almacenes de repuestos, componentes, herramientas, consumibles y otros afines de manera de ofrecer un óptimo suministro a las labores de mantenimiento del Dpto.Mantenimiento.

Organigrama

*             Incluye el almacén de Herramientas que anteriormente estaba a cargo de mantenimiento/ se incorpora a los asistentes y almaceneros que antes trabajaban para Mantenimiento (los cargos son los mismos).

Está confirmado por:

Jefe de Logística (1):

Es el responsable del manejo logístico de componentes, repuestos y herramientas del Dpto.Mantenimiento; planifica, dirige y controla activamente el almacenamiento y conservación de los insumos (repuestos y componentes), que utiliza el Dpto.Mantenimiento para la ejecución del plan de Gestión contractual con el Cliente.

Jefe de almacén (1):

Es el responsable del Control de Inventarios de repuestos y componentes Caterpillar, se encarga de dirigir y controlar el orden y limpieza física de todos los items de almacén.

Asistentes de Logística (5):

Son responsables de mantener una óptima atención a los requierimientos de repuestos, componentes y otros del área de Mantenimiento:

·        Asistente de Backlogs (1): Responsable del manejo integral de Backlogs, procesa, ordena y administra los pedidos para ese fin.

·        Asistente de Recepción y Despacho (1): Responsable de recibir, almacenar y enviar repuestos y componentes.

·        Asistente de Componentes (1): Responsable del control de componentes mayores y menores, coordina con mantenimiento, Planeamiento y CRC, para un buen soporte de componentes reparados en el Dpto.Mantenimiento.

·        Asistente de Control de Inventarios (1): Responsable del proceso interfaz MIMS-ERP, encargado de descargar los vales de consumo de repuestos y componentes para su inmediata reposición.

·        Asistente de guardias (3): Responsable de la atención de almacenes en Guardias (turnos 4x4).

·        Almaceneros (10): Responsables de la atención directa de repuestos, componentes y otros suministros al área de mantenimiento.

Relación con PRODUCCIÓN:

Reportes mensuales de las operaciones de repuestos, % de atención, stock dev repuestos, índices de rotación, etc. (informe a la gerencia de Logística y jefaturas de Mantenimiento).

Atención directa de repuestos a las Flotas .

4.   Administración

Se encarga de la contabilidad del Dpto.Mantenimiento, facturación documentada y precisa en los plazos establecidos por el Dpto.Mantenimiento. Su estructura informática se basa en el ERP, sin embargo toda la data se carga a través de MIMS.

Organigrama

 

 Está conformado por:

Jefe de Administración (1):

Responsable del control administrativo de las órdenes de trabajo en proceso, cuentas por cobrar y recursos humanos del proyecto

Asistenta Social (1):

Administración de recursos humanos.

Asistentes Administrativos:

·        De Control de Componentes (1):      Facturación de componentes mayores, menores programados y no programados, control de componentes bajo presupuesto y facturación de herramientas.

·        De Facturación (1):        Facturación de las órdenes de trabajo de Mantenimiento, Misceláneos, Backlogs y flota usada

·   Asistente administrativo de compras locales (1): Compras locales, pago de facturas a proveedores, reportes para la oficina de Caja Dpto. Mantenimiento a, importar en el ERP las facturas de proveedor, conciliación de OTs Continuas de Gasto.

·        Asistente Administrativo de implementación de Analyzer (1)

·        Asistente Administrativo de Elaboración de Reportes de Labor (1): Sobretiempos, faltas injustificadas, vacaciones pendientes, etc; importar mano de Obra en ERP.

EAM (Enterprise Asset Management)

Este artículo describe los sistemas empresariales del tipo EAM (Enterprise Asset Management) y revisa argumentos dirigidos a justificar el uso de estas herramientas en las industrias intensivas en capital, como lo son la minería y la transportación.

Entre la gran variedad de herramientas que la Tecnología de Información ofrece, los sistemas empresariales del tipo ERP (Enterprise Resource Planning) y EAM integran las funciones de las empresas y facilitan la incorporación de sus estrategias en la operación diaria. Aunque ambos tipos de sistemas generalmente

cubren las mismas funciones, la diferencia fundamental es el enfoque de uno y otro; mientras que los ERPs se orientan al proceso de fabricación, los EAMs lo hacen en el de mantenimiento.

En la minería, y otras industrias intensivas en capital, el cumplimiento de los objetivos de cada unidad productiva está sujeto a la disponibilidad de la planta. En estos casos una herramienta que apoye el uso óptimo de los activos es de gran utilidad. Un sistema EAM contribuye a reducir costos e incrementar disponibilidad, mediante facilidades que apoyan la optimización del mantenimiento y la administración eficiente de los materiales y los recursos humanos.

¿Por qué un sistema empresarial?

Un alto ejecutivo de una importante empresa minera dijo “Cuando los tiempos son buenos, nada gana dinero como una mina”. Pero cuando los tiempos son malos, sostener la operación de una mina es una labor muy complicada. En la actualidad la minería atraviesa momentos difíciles; precios bajos, reducida demanda de

productos, elevados niveles en los inventarios de metales y alto precio de combustibles. La administración minuciosa de los activos de las empresas y la integración de tecnología en las actividades productivas, son de alta prioridad en esta industria.

Los sistemas de planeación de recursos empresariales, conocidos por sus siglas en inglés como ERP, son herramientas que cubren todas las áreas de la empresa; conectan los componentes funcionales de la misma, transmitiendo y compartiendo los datos comunes. Una vez reunidos en un sistema, los datos surgidos de las

transacciones de la empresa se convierten en información valiosa para la toma de decisiones.

ERP es una tecnología adaptativa que evolucionó a partir de los conceptos de MRP (Materiales Requirements Planning) y de MRP II (Manufacturing Resource Planning). ERP dota a las empresas de flexibilidad, permitiendo mejorar la respuesta al cliente, la atención a las necesidades de producción, y el manejo eficiente de los inventarios. Un ERP debidamente implementado proporciona una visión global sobre lo que sucede en la empresa, facilitando la asignación efectiva de los recursos y optimizando el uso de los mismos.

Además de la mejora en los procesos internos, un sistema empresarial facilita el camino para la instalación de sistemas de negocios electrónicos (e-Business) e incrementa las ventajas derivadas del uso de los mismos. La organización y estandarización de los procesos y datos de la empresa, que se logran a través de

un ERP, proporcionan los elementos para que se establezca una relación efectiva con los socios de negocio, a través de un sistema e-Business.

¿ERP o EAM?

ERPs y EAMs se han convertido en variaciones del mismo tema. La diferencia fundamental es que en los primeros la cadena de suministro de materiales está orientada al proceso de producción; mientras que los segundos se enfocan al proceso de mantenimiento.

Los ERPs típicos se centran en facilitar el ajuste a los planes de producción para responder a patrones cambiantes en la demanda de productos, y en la administración eficiente de los materiales requeridos para la manufactura. Son apropiados para empresas con varios productos, generalmente elaborados en procesos discretos de fabricación, y cuyos planes de producción se formulan bajo una fuerte influencia del comportamiento del mercado.

Los componentes incluidos en un ERP característico son: Finanzas, Manufactura, Logística, Ventas / Mercadotecnia y Recursos Humanos. Las aplicaciones EAM, son sistemas empresariales que apuntan a lograr la máxima disponibilidad de las plantas. Son apropiados para aquellas industrias con procesos de producción continuos, que cuentan con uno o pocos productos, y cuyos planes de operación no se basan en

las fluctuaciones del mercado; en este caso la empresa requiere de la máxima disponibilidad de sus equipos para lograr sus metas. Las características descritas aplican a la industria minera, las empresas ferroviarias y las navieras, entre otras.

Los componentes principales que típicamente encontramos en éste tipo de sistemas son: Finanzas, Mantenimiento, Compras / Almacenes, y Recursos Humanos

Los sistemas EAM evolucionaron a partir de los sistemas computarizados de administración de mantenimiento (CMMS) surgidos en los 80’s. Estos se dirigen a cubrir las necesidades de las empresas, para programar el mantenimiento que les permita mantener operando sus plantas. El concepto se expandió para incluir inventarios y compras, seguimiento al uso de partes, presupuestos y control de costos y recursos humanos.

El uso de un tipo de sistema no implica que el otro no debe ser implementado. Las grandes empresas de manufactura, con complejos sistemas de producción, requieren de las facilidades que ambos tipos de sistemas proporcionan. En estos casos, además de requerirse sofisticados planes de producción, es necesario mantener la máxima disponibilidad de la planta productiva. Tal es la situación de la industria automotriz.

Beneficios de los EAMs

Existe amplia documentación sobre las ventajas proporcionadas por un sistema empresarial debidamente usado. En el caso de los EAMs, los principales ahorros se obtienen de la eliminación de los paros no programados, la programación del mantenimiento en períodos no críticos, la mejoría en la eficiencia del equipo, y la reducción de los niveles de inventario.

La detallada información histórica que se genera sobre los equipos, permite determinar patrones de falla, facilitando el mejoramiento continuo de procedimientos y programas de mantenimiento, logrando así incrementos en disponibilidad a un costo reducido. Además de lo anterior, el historial de equipo es

de gran utilidad en la toma de decisiones sobre reposición de activos.

La integración de los sistemas EAM con la instrumentación de los equipos de producción, facilita el proceso de diagnóstico reduciendo sustancialmente los esfuerzos de mantenimiento preventivo. Los sistemas de documentación electrónica, integrados a sistemas EAM, ahorran gran cantidad de tiempo en búsqueda de manuales, planos y documentos; se estima que, sin esos apoyos, hasta una tercera parte del tiempo productivo de mantenimiento, se usa en esa actividad.

En empresas con múltiples unidades productivas, los EAMs facilitan la difusión de las mejores prácticas de mantenimiento entre los diferentes sitios. La transferencia de personal de mantenimiento se simplifica, gracias a la consistencia en la documentación y procedimientos en la empresa. La estandarización de los indicadores de eficiencia en la organización apoya la detección de mejores prácticas.

La Implantación

En muchas organizaciones el término “implantación” se confunde con el de “instalación”. Son estas empresas las que dejan la responsabilidad total de un proceso de implantación en manos del personal de Sistemas; esto es un error ya que la complejidad e importancia del proceso demandan la participación de un

fuerte equipo multidisciplinario.

Generalmente, un proyecto de introducción de un sistema empresarial es un cambio mayor en la empresa; en estos casos la participación y apoyo de la Dirección es un ingrediente esencial para el éxito. Hay una alta correlación entre los cambios organizacionales exitosos y la participación activa de los altos ejecutivos.

Siendo un proyecto de esta naturaleza una actividad compleja y que requiere de un gran esfuerzo, es fundamental tomar medidas para asegurar su éxito. Antes de proponer una solución empresarial, es necesario que la empresa haga un serio análisis de su nivel de preparación en términos de conocimientos, habilidades, actitud, disposición al cambio e infraestructura tecnológica y de datos.

En preparación al proceso de selección de sistemas, es necesario que la empresa revise sus metas estratégicas y operacionales; esto dará elementos para que la herramienta que se elija apoye en el logro de las mismas.

La selección del equipo de implantación es fundamental. El Gerente del proyecto debe contar con habilidades de comunicación, debe ser respetado en la organización, debe tener buenos conocimientos en tecnología, manejo del cambio, y en las operaciones del negocio. El equipo de implantación debe estar

conformado con personal competente; un error frecuente es asignar personas cuya ausencia tenga el menor impacto en los procesos operativos, sin ser necesariamente las más adecuadas.

El éxito del proyecto será más probable si se logra el compromiso de los principales involucrados en los procesos funcionales y las expectativas del proyecto son realistas.

¿Y después? Hurgando en el futuro

Después de contar con un sistema empresarial estable, el paso natural de cualquier empresa es la integración de facilidades de negocios electrónicos. La eficiencia interna que una organización logre con un sistema empresarial no será suficiente; la competencia global presiona a las empresas a lograr niveles cada vez mayores de desempeño. Las empresas tendrán que mirar al exterior para buscar oportunidades de mayor eficiencia. Para esto tendrán que trabajar en forma estrecha con sus socios de negocio, y las herramientas más apropiadas para ello se encuentran en el campo de los negocios electrónicos (e-business).

Los productos que incorporan facilidades Web serán cada vez más numerosos; el comercio electrónico empieza a ser común en los sistemas empresariales, y se ve un énfasis cada vez mayor en facilidades de procuración electrónica (eprocurement).

Por otro lado, ante la fuerte competencia desatada en el mercado de las aplicaciones empresariales, los proveedores están ajustando sus productos para incorporar las facilidades que les permitan incursionar en uno y otro tipo de industrias. Las empresas de ERP están incursionando cada vez más en el campo de los sistemas EAM, y las diferencias entre unos y otros sistemas van disminuyendo.

Conclusiones

La decisión sobre el tipo de sistema empresarial que se implantará en una empresa, debe tomarse con base a las características operativas y la estrategia de la misma.

Existen datos en los medios que muestran las mejoras en diferentes indicadores que pueden obtenerse de la aplicación adecuada de las herramientas que hemos descrito en éste artículo. La AMR (Advanced Manufacturing Research) ha encontrado que los EAM contribuyen a que las operaciones logren beneficios

significativos.

La introducción de un sistema empresarial en una organización no es un asunto de carácter técnico; es una decisión estratégica que debe contar con la participación directa y el apoyo de la alta dirección durante todo el proceso. De no ser así hay un alto riesgo de fracaso, lo q ue obstaculizará iniciativas posteriores de introducción de tecnología en la organización dificultando, a la larga, la supervivencia de la empresa.

Las empresas deben tomar decisiones inteligentes para decidir sobre la herramienta más apropiada para sus necesidades. Antes de iniciar la transición de sistemas desarticulados, a sistemas empresariales, es importante determinar la preparación de la organización para enfrentar un proyecto de esta naturaleza.

Establecido el diagnóstico será necesario actuar para llevar las condiciones al nivel necesario para una implantación exitosa.

La introducción de un sistema empresarial en una compañía incorpora una fuerte dosis de cambio. El compromiso de los líderes y del equipo administrativo es fundamental para el éxito. La implementación es un proceso complejo que debe partir de la estrategia de la organización.

Hemos visto que los EAM apoyan el uso eficiente de la planta y del equipo, haciendo énfasis en dos aspectos importantes: planeación de mantenimiento con atención en la salud de la planta y disponibilidad oportuna de partes y refacciones.

Los sistemas empresariales ayudan en aspectos esenciales de la operación de la empresa, pero existen otras áreas que deberán ser atendidas en la búsqueda de optimización y reducción de costos. La Tecnología de Información ofrece grandes

posibilidades para apoyar los cambios que la industria requiere; la minería, y otras empresas intensivas en capital, deberán seguir incorporando tecnología de información para permanecer competitivas.